[aru-ufmg] Off-Topic: Você S/A - Outubro/2002 - Edição 52

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  • Date: Fri, 25 Oct 2002 14:09:37 -0200

Folks,

Quem se interessa um pouco sobre "Satisfação no Trabalho", vale a pena dar uma 
lida...

Se não, sorry... apenas pressione a tecla "delete", à sua direita no teclado 
!!!!...;-)

[]s

Fabio Rodrigues
fabior@xxxxxxx


Você S/A
Outubro/2002 - Edição 52 

CARREIRA NO DIVÃ

POR Mauro Silveira

O psiquiatra Paulo Gaudêncio, um dos mais renomados do país, orgulha-se em 
dizer que vários de seus clientes estão na lista do Guia EXAME -- As 100 
Melhores Empresas para Você Trabalhar. Para ele, o fato de essas organizações 
enxergarem em um especialista em terapia de grupo a saída para resolver seus 
conflitos internos demonstra que elas são mesmo muito especiais. "Infelizmente, 
nem todas as organizações têm essa consciência e tratam seus profissionais como 
coisas", diz ele. Gaudêncio se dedica à terapia de grupo há 40 anos. No início, 
limitava-se ao atendimento clínico. Mas, nos últimos 25 anos, tem empregado sua 
experiência também no universo corporativo. Ao longo desse tempo, foi 
aprimorando seu trabalho até chegar ao que ele define como "terapia do papel 
profissional". Trata-se, na verdade, de uma terapia breve, com duração máxima 
de seis meses, e que tem como foco exclusivamente o papel profissional -- 
embora haja reflexos também na vida pessoal. Nesta entrevista a VOCÊ S/A, 
Gaudêncio explica que o relacionamento com a empresa pode ser dignificante ou 
coisificante. "Disso", afirma ele, "dependerá sua felicidade." 



- O que é ter um relacionamento dignificante ou coisificante com a empresa? 

Quando uma pessoa é desrespeitada em sua dignidade, ela se coisifica e passa a 
tratar seu trabalho como uma coisa, e não como algo que lhe dê prazer e 
condições de se realizar. Um profissional que tem um relacionamento 
coisificante com a empresa está, na verdade, sendo desrespeitado por ela e por 
seus líderes. Por causa disso, ele simplesmente segue as normas e dá à 
organização somente a sua parte, trocando horas de trabalho por remuneração. Já 
o relacionamento dignificante ocorre quando a pessoa tem sua dignidade 
considerada. Ela, então, torna-se autônoma e luta por sua realização 
profissional e a da empresa. Esse profissional é mais produtivo e feliz. 

- Como transformar um relacionamento coisificante em dignificante? 

Você só consegue promover mudanças numa empresa com o comprometimento das 
pessoas. Prova disso é que, de cada dez tentativas de mudança, apenas quatro 
decolam. E, para que os funcionários possam se envolver, só há um caminho: eles 
precisam se autoconhecer. Para flexibilizar o papel profissional, devem-se 
mudar valores. Eu estimulo essa mudança promovendo terapia de grupo com foco no 
trabalho. 

- Levar a carreira para o divã traz autoconhecimento?

Sim, desde que a terapia tenha foco no trabalho. Os treinamentos que existem no 
mercado pecam por ser insuficientes e até superficiais. Muitos consultores se 
limitam em transmitir uma carga de informação puramente racional, e ninguém 
muda em um seminário de dois dias. É preciso usar essas informações e fazer um 
trabalho com as emoções para que aquilo vire mudança emocional. Aí, sim, você 
agrega valor. Certa vez, um executivo disse que era uma pena não ter feito esse 
trabalho um ano antes, pois não teria se divorciado. Isso mostra que ele mudou. 
Era uma espécie de sargentão e virou um democrata. Atuando no aspecto 
profissional, você atinge também o lado pessoal e consegue mudanças 
importantes. 

- Por que um profissional só muda se for trabalhado seu lado emocional?

A mudança no nível racional é rápida e efêmera. Se eu quiser uma mudança 
constante, tenho de atuar no nível emocional. Não adianta a pessoa saber o que 
deve fazer no trabalho se não estiver emocionalmente preparada. É por isso que 
as empresas estão repletas de chefes capazes de discursar sobre liderança mas 
que, no dia-a-dia, tratam seus funcionários como escravos. Isso acontece porque 
eles receberam informação sobre o tema mas não assimilaram seu conteúdo de 
forma emocional. 

- Como o senhor promove na prática essa mudança na vida do profissional? 

As pessoas mudam porque o inconsciente é atemporal. Ou seja: nessa esfera não 
existe passado. Tudo é presente. O que eu faço é passar uma borracha e 
reescrever o passado que a pessoa acredita ser o presente. Quantas mágoas não 
carregamos por algo que nossos colegas nos fizeram? Eu conduzo os grupos para 
que eles revejam seus valores. E a melhor ferramenta para isso chama-se 
feedback. É preciso fazer com que as pessoas contribuam umas com as outras para 
aprimorar seu papel profissional.
 
- Como evitar que as sessões de feedback se transformem em troca de insultos? 

Acredito que dar feedback como depoimento e não como acusação é mais difícil do 
que recebê-lo como algo positivo. Mas isso se faz com estratégia. É preciso 
mostrar que as pessoas estão ali para se ajudar. Para dar feedback da forma 
correta é necessário se conhecer. Meu desafio é ajudar as pessoas a fazer isso 
via papel profissional. 

- Geralmente é o presidente da empresa quem admite primeiro a necessidade de 
mudança? 

Nem sempre. Até pouco tempo atrás, os diretores me chamavam para cuidar do 
nível gerencial. Hoje, eles me pedem para tratar deles. Depois, o processo vai 
descendo até chegar à base. Não há saída: ou a empresa muda, ou fecha as 
portas. 

- É possível fazer todos os funcionários mudarem?

Um presidente de banco me fez essa mesma pergunta. A resposta é: não. 
Normalmente, quando começo o trabalho, 30% das pessoas desejam mudar, 40% ficam 
em cima do muro e os 30% restantes se recusam a aceitar a idéia. No final, essa 
proporção é outra: 70% querem mudar, os 10% que se recusavam a pensar no 
assunto se converteram e 20% continuam resistindo. Estes terão de ser 
demitidos. 

- Não há como evitar o corte dessas pessoas fazendo outro tipo de abordagem?

Não há saída: ou você corta, ou eles se cortam. Isso acontece porque sentem que 
perderam o objetivo. Chega um momento em que a resistência se torna clara e 
antipática e não há mais espaço para quem está à margem do processo. Eu sou 
claro sobre isso quando falo com o principal executivo da empresa. É impossível 
converter o grupo todo, pois sempre há ressentimentos que vão se acumulando ao 
longo do tempo. 

- Quem é mais receptivo a esse trabalho dentro da hierarquia das empresas?

O chão de fábrica, que só tem a ganhar se você democratizar a organização. O 
mais complicado é trabalhar com os gerentes, que estão no meio e têm de lidar 
com o pessoal do topo e da base. Apesar da resistência, o trabalho acaba 
acontecendo porque a empresa não tem alternativa. 

- O que mais angustia os presidentes das empresas atualmente?

É a solidão do poder, não ter com quem falar. A questão é que esses líderes não 
estão preparados para tamanha responsabilidade -- ninguém está. Vários altos 
executivos me procuram no consultório para discutir problemas que costumam 
enfrentar no trabalho. Eles sentem necessidade de dividir seus dramas, e eu 
faço perguntas que os levam a sintonizar suas emoções. 

- Até que ponto é válida a máxima de que o presidente não pode demonstrar 
fraqueza?

Eu conheço a história de um presidente que viajava de avião e viu que todos 
estavam inquietos por causa da demora da aeronave para pousar. A aeromoça 
avisou que era apenas um problema de tráfego aéreo. Como a explicação não 
surtiu efeito, ele se levantou e disse que pegava aquele vôo toda semana e que 
aquilo era normal. As pessoas se acalmaram. Dez minutos depois, ele desabafou, 
irritado com a demora: "Assim também já é demais!" O pânico se instalou. 
Presidente de empresa não pode ter esse discurso. Acontece, muitas vezes, que 
já é demais mesmo. Por isso, ele precisa ter com quem compartilhar os 
problemas. 

- É possível ter amigos no trabalho?

Não tenho dúvida de que o cimento das instituições é a afetividade entre os 
funcionários. É isso que faz a empresa crescer. Há cinco fatores que compõem a 
felicidade no papel profissional. Dois dependem da afetividade: o bom ambiente 
na equipe e o reconhecimento. Os outros são ter desafios, sentir-se útil e 
fazer o que gosta. Na Nestlé de São José do Rio Pardo, em São Paulo, os 
funcionários não são amigos -- são quase parentes. É mentira essa história de 
que na empresa os indivíduos são profissionais e em casa são pessoas. Não dá 
para dizer para os funcionários: no trabalho você só pensa, lá fora você sente. 
Você pensa, sente e vive dentro da empresa. É por isso que a produtividade cai 
quando o ambiente não é bom. 

- O que é ser feliz no trabalho?

É estar com a cabeça e as emoções voltadas para uma atividade que dê prazer. 
Fazer o que gosta, com competência. Felicidade é isso e vale para qualquer 
papel que você desempenha na vida. Quem é feliz, é produtivo e tem saúde física 
e mental.
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