[Coaching_2005CWB] Seleção, Avaliação e Desenvolvimento de Pessoas
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- Date: Fri, 30 Jun 2006 15:40:25 -0300
Seleção, Avaliação e Desenvolvimento de Pessoas
COMPETÊNCIA
Ser competente está relacionado a um bom desempenho numa determinada tarefa.
Ter competências para a realização de uma tarefa significa ter conhecimentos,
habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar
este potencial em pratica sempre que for necessário.
Todo profissional tem um perfil de competência que compreende competências
técnicas e comportamentais. As competências comportamentais tem sido foco de
muitas atenções no mercado de trabalho, porque no passado as prioridades eram
as competências técnicas. No mercado organizacional atual, o comportamento é um
diferencial competitivo para qualquer profissional que possua como meta uma
carreira ascendente dentro da empresa.
O objetivo é mostrar que quando definimos as competências para um determinado
cargo, estamos descrevendo todas as características técnicas, comportamentais e
conceituais que o profissional precisa apresentar para realizar com sucesso
todas as suas atribuições.
SELEÇÃO
Objetivo
O grande objetivo da seleção por competências é criar um perfil de competências
atreladas a cada cargo dentro da empresa, elaborando um mapeamento de
competências que façam parte das estratégias de competitividade e diferenciação
no mercado de trabalho.
Selecionando, então, os melhores profissionais que se adequam à realidade da
empresa, por meio do cruzamento de dados colhidos versus perfil ? competências
exigidos pelo cargo.
Processo seletivo
1. Interno
Aproveitar recursos humanos internos à empresa e que têm se destacado como
talentos;
2. Externo
Buscar fora da empresa novos talentos que se adequem ao perfil traçado.
Ferramentas de seleção
1. Testes
Os testes de seleção tem como objetivo medir aspectos intelectuais, de
personalidade ou técnicos relacionados à cada profissão ou cargo.
Todos os testes devem ser preparados considerando o cargo e as características
dos mesmos, assim como as competências envolvidas em cada função.
Existem dois tipos de testes de seleção:
§ Testes de conhecimento: que buscam verificar o real conhecimento dos
candidatos, mas devem ser preparados de acordo com a realidade de cada empresa
e de cada função. Podem ser testes gerais que avaliam cultura geral e línguas
ou testes específicos, ligados a cultura profissional e de conhecimentos
técnicos;
§ Testes psicológicos: trata-se de um complemento para o processo de
seleção, que possibilita visualizar ou constatar características de
comportamento pessoal, social ou cognitivas dos candidatos. Esse tipo de teste
só pode ser aplicado por profissionais da área de psicologia, pois ele detém a
técnica necessária para aplicá-los e avaliar seus resultados.
2. Dinâmicas de grupo
Nos processos seletivos, as dinâmicas de grupo são atividades lúdicas com
objetivo de descontrair, desarmar os candidatos a uma vaga, para que, então, o
profissional que estiver selecionando possa conhecer melhor os participantes.
Nas brincadeiras, as pessoas deixam transparecer suas características pessoais
e, portanto, é possível saber quem é empreendedor, metódico, ágil ou criativo.
Também se nota, com facilidade, quem tem dificuldade em trabalhar em equipe.
Não existe o melhor ou pior candidato no desenvolvimento de uma dinâmica de
grupo, e sim, aquele que tem o perfil mais adequado à vaga, analisado a partir
de sua participação durante a atividade.
Podemos definir dinâmica de grupo como uma técnica vivencial, utilizada para
observar comportamentos específicos, com base no Perfil de Competências - PC -
do cargo, realizada em grupos de 6 a 12 candidatos, por meio de exercícios
diversos, como jogos, simulações, estudos de casos, etc.
A dinâmica não é uma técnica que permite conhecer profundamente a personalidade
da pessoa. Para isso existem outras atividades, como avaliação psicológica e
entrevistas em diferentes níveis de profundidade. Atualmente, as
dinâmicas estão leves e divertidas, os selecionadores costumam explicar os
motivos de cada atividade e o candidato tem o direito de saber a utilidade de
cada uma delas.
Processo
Os principais cuidados para este tipo de atividade são:
§ Descrever previamente as competências necessárias para o cargo;
§ Elaborar atividades que permitam medir, senão todas, pelo menos
grande parte das competências necessárias ao cargo em questão;
§ Se este for o primeiro contato dos candidatos com a empresa,
apresente-a e clarifique a vaga;
§ Explicar a dinâmica da forma mais sucinta possível, porém bastante
clara, e deixar que os candidatos realizem as atividades;
§ Respeitar a agenda - o processo não deve exceder 4 horas;
§ Concluir as atividades, responder dúvidas e divulgar próximas fases,
bem como suas datas;
§ Após coletar todos os dados, deve-se pontuar cada candidato segundo o
modelo de tabela abaixo:
Nomes
Competências
A
B
C
D
Competência 1
Competência 2
Competência 3
Competência 4
Competência 5
Sendo as pontuações:
4
Acima da competência esperada
3
Aprovado
2
Favorável
1
Favorável com restrições
0
Não recomendado
§ Chega-se a um consenso após a discussão entre o facilitador e o(s)
observador(es) e chamam-se os aprovados para próxima fase;
§ Fornecer feedback, seja positivo ou negativo.
Prós e contras
Há muita polêmica quando se fala do uso de jogos e simulações no processo
seletivo. A crítica mais ouvida é a de que ela não deveria ser eliminatória,
nem tampouco usada como primeiro instrumento para fazer a triagem dos
candidatos. Mas nem só de aspectos negativos vive a dinâmica, há também vários
pontos positivos no processo, pois esta quando for bem aplicada é mais
eficiente do que os testes psicológicos.
Prós:
§ Este tipo de atividade é mais favorável para a demonstração de
comportamentos e como cada participante se relaciona em grupo e com outras
pessoas. Em uma entrevista, é mais difícil emitir muitas opiniões e demonstrar
aspectos de comportamento - liderança, empreendedorismo, criatividade,
pró-atividade, capacidade de atuar em situações-limite - como em uma dinâmica;
§ Possibilita conhecer outras pessoas e fazer networking;
§ Possibilita conhecer mais o mercado e outras áreas de atuação,
através de conversas com "parceiros de dinâmica" sobre o mercado em que eles
atuam, tipo de empresa, porque estão em busca de outro emprego.
Contras:
§ Muitas empresas dão explicações superficiais sobre o processo e não
dão feedback quando a seleção termina;
§ Algumas organizações colocam grupos muito grandes para trabalhar - 20
a 30 pessoas - com apenas uma pessoa observando os comportamentos;
§ Por ser um método que analisa aspectos comportamentais, não deveria
ser usado para eliminar candidatos e sim como mais um instrumento de avaliação
entre candidatos de nível equivalente, que deve ser usado em conjunto com a
análise de currículo, testes psicológicos, entrevistas individuais e coletivas;
§ Dependendo do processo, candidatos muito tímidos, que tenham
dificuldade de se expor em público e colocar opiniões podem perder lugar para
um profissional que pode ser até menos competente, mas que seja extrovertido,
saiba entreter e cativar o selecionador;
§ Em muitas ocasiões não há um roteiro de registro de observações. É
necessário que haja um instrumento de coleta de dados que possa ser validado.
Sem essa ficha de observação, há mais possibilidade de erro, já que existe
pouca objetividade na descrição dos comportamentos;
§ Infelizmente, nem todos os profissionais estão preparados para fazer
e supervisionar uma dinâmica. Apesar de ser uma simulação, um jogo, a dinâmica
exige muita técnica e preparação do profissional de RH.
3. Entrevistas de seleção
A entrevista é uma conversa entre duas pessoas, com o propósito de identificar
a existência das competências traçadas no Perfil de Competências requeridas
pelo cargo.
Entrevista Comportamental
A entrevista comportamental é estrategicamente estruturada para investigar o
comportamento passado da pessoa numa situação similar da competência a ser
investigada : "Comportamento passado prediz o comportamento futuro".
Processo
Para um melhor resultado é preciso fazer um planejamento prévio do roteiro a
ser seguido, tendo sempre em vista as principais competências desejadas. Os
principais cuidados são:
§ Descrever previamente as competências necessárias para o cargo;
§ Elaborar um roteiro de perguntas que busquem em experiências
passadas, ações que mostrem o desempenho do candidato na competência que está
sendo avaliada;
§ As perguntas devem ser abertas e específicas;
§ No início da entrevista é aconselhável criar um ambiente agradável e
descontraído para que o candidato se sinta mais à vontade;
§ Ouvir com atenção as respostas e anotar observações;
§ Caso o candidato não responda especificamente ou saia do foco, o
avaliador deve retomar o controle da entrevista insistindo na pergunta ou
questionando de outra maneira;
§ É importante que o avaliador sempre busque provas contrárias;
§ Após a entrevista, o avaliador deve fornecer a data do retorno e
efetivamente fazê-lo.
Diferenciais na Entrevista Comportamental
§ Investigação do comportamento passado do candidato;
§ É planejada com base no perfil de competências;
§ É uma entrevista personalizada para cada perfil de competência;
§ É uma entrevista estruturada para cada processo seletivo;
§ Tipo de perguntas abertas e específicas, com verbos de ação no
passado;
§ As perguntas são planejadas para obter respostas que tenham:
Contexto, Ação e Resultado (CAR).
A técnica do CAR é um excelente exercício para que o entrevistador esteja
atento a perceber se todas as respostas do candidato:
§ tem um contexto compreensível;
§ deixam claro qual a ação tomada;
§ informam os resultados obtidos com a ação.
O objetivo será colher todos os comportamentos do histórico do candidato e
classificá-los para compreender e avaliar sua qualificação e capacitação. Tendo
essas informações de maneira completa, poderemos analisar suas competências,
comparando-as com aquelas que foram definidas no PC.
4. Avaliações psicológicas
Informações obtidas por psicólogos, através de testes aplicados durante o
processo seletivo, os quais têm como finalidade analisar a intelectualidade,
personalidade e a coordenação motora do candidato.
O principal objetivo destas avaliações é otimizar os processos de contratações,
promoções ou certificar-se de que os funcionários estão no caminho certo.
Quem trabalha com contratações sabe que diminuir a margem de erros em processos
seletivos ou promoções é fundamental. Do contrário a empresa arca com custos
diretos do processo em si e custos indiretos como tempo despendido pela área e
envolvidos, treinamentos e a baixa produtividade dos períodos de adaptação e
experiência.
A Avaliação Psicológica auxilia na escolha do melhor candidato, na medida em
que proporciona um melhor conhecimento das características pessoais /
profissionais dos mesmos, não só em contratações, mas também em recrutamentos
internos e promoções.
Processo
§ O primeiro passo é definir as competências necessárias para o cargo;
§ Psicólogas elaboram uma bateria de testes para medir as habilidades
do profissional e analisar as características de personalidade necessárias ao
perfil ideal;
§ Os candidatos são submetidos aos testes e a uma entrevista para se
conhecer seu momento atual e sua trajetória de vida;
§ É elaborado um Laudo. É como um raio-X que focaliza a relação de
compatibilidade entre o perfil avaliado, o perfil ideal estabelecido e as
exigências do cargo, dentro da visão do negócio da empresa. Também são
apontadas as perspectivas de desenvolvimento do profissional;
§ Os laudos são elaborados considerando-se três grandes níveis: laudos
para cargos operacionais, laudos para cargos técnicos / administrativos e
laudos para cargos de gestão.
AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Avaliações estão sempre ocorrendo, de forma natural e constante no dia-a-dia
das pessoas, dentro e fora das organizações. A Avaliação de Competências é um
processo que busca auxiliar na estruturação de uma visão mais objetiva do
potencial de cada funcionário, por se tratar de uma avaliação sistemática que
envolve não só o funcionário, mas também os supervisores ou aqueles que estejam
familiarizados com os métodos de trabalho e com as metas da organização.
A prática da avaliação, em seu sentido genérico, é inerente à natureza humana
assim como é também a base para tomada de decisão que está presente em toda
escolha. As organizações buscam atrair e selecionar colaboradores que
compartilham de seus valores e crenças e utilizam sistemas de reconhecimento
para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e
desejáveis às suas realidades. Contudo, entre o desempenho real e o desempenho
esperado pode ocorrer um hiato, que é muitas vezes designado como discrepância
de desempenho. Para sanar essa situação é comum vermos as organizações
delinearem diversas atividades e implantarem conceitos e metodologias que nem
sempre atendem suas próprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos,
ocorrem efeitos opostos aos desejados, onde muitas expectativas são criadas e
poucas são atendidas de forma positiva, ou que venham a representar um ganho
representativo na trajetória de desenvolvimento pessoal/profissional dos
trabalhadores. A partir desta realidade surge a indagação se a metodologia
tradicionalmente usada para mensurar o desempenho é adequada e contribui
efetivamente para que o trabalhador alcance o sucesso em suas metas.
A Avaliação de Desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o
desempenho e o potencial do funcionário, tratando-se de uma avaliação
sistemática feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores
familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela é tradicionalmente
definida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e
fornecer aos colaboradores informações sobre a própria atuação, de forma que
possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para a
realização do trabalho. O desempenho reflete-se no sucesso da própria
organização e talvez por isso é característica mais obvia a ser medida.
Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da equipe
são muito valorizados, porém poucos funcionários parecem apresentar o perfil e
o desempenho esperado. E necessário para uma organização que ela mantenha um
sistema tecnicamente elaborado de modo a evitar que a avaliação seja feita de
forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao supervisionado, e
preocupar-se sempre com o nível habitual de desempenho no trabalho atual,
mensurado periodicamente.
Avaliação do pessoal é a apreciação sistemática de um subordinado através de
um trabalho realizado, suas aptidões e outras qualidades necessárias à boa
execução das tarefas associadas e esta ligada, freqüentemente, mas não
necessariamente, as vantagens financeiras a título de encorajamento. Resumindo,
a Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação de desempenho do
indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento.
Em muitas organizações a Avaliação de Desempenho é tratada como um
procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos. Inúmeros
gestores a consideram um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da
produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos humanos pois torna
possível:
§ identificar o grau de contribuição de cada empregado;
§ identificar os que possuem qualificação superior à requerida pelo
cargo;
§ avaliar em que medida os programas de treinamento tem contribuído
para a melhoria do desempenho dos empregados;
§ promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados;
§ fornecer subsídios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos
cargos, remuneração e promoção,
§ elaborar planos de ação para desempenhos satisfatórios.
Através da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como:
§ visão estratégica;
§ planejamento;
§ organização;
§ responsabilidade;
§ acompanhamento;
§ liderança;
§ delegação;
§ tomada de decisão;
§ solução de problemas;
§ iniciativa;
§ proatividade;
§ criatividade e inovação;
§ orientação a resultados;
§ autodesenvolvimento;
§ administração de conflitos;
§ capacidade de negociação;
§ flexibilidade e adaptação a mudanças;
§ competências interpessoal;
§ trabalho em equipe.
E possível ainda identificar problemas de :
§ integração;
§ supervisão,
§ motivação;
§ sub aproveitamento do potencial
§ e outros.
Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas de
promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente
com caráter anual, e consiste na análise objetiva do comportamento do avaliado
no seu trabalho, e a posterior comunicação dos resultados. Tradicionalmente
compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação
sujeita a correções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis
com a política de promoções. A seguir estaremos apresentando alguns dos métodos
tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho.
Métodos da Escala Gráfica: É o método de Avaliação de desempenho mais
utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a
subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências.
Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de
avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla
entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de
avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical, representam
os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados
para definir em cada empregado, as qualidades que se pretende avaliar.
Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por
intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou
mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas
alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As
frases podem variar, porem basicamente existem duas formas de composição:
§ Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e de
duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado,
escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do
avaliado.
§ Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado
positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases
que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada
sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma
ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa.
Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento
humano, existem certas características extremas, capazes de levar a resultados
positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato
observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos
excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados.
Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas no desempenho das
pessoas.
Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de
cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor,
quanto ao desempenho. Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada
folha do formulário seria ocupada por um fator de avaliação de desempenho.
Método de Frases Descritivas: é um método que não exige obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o
desempenho do subordinado (sinal "+" ou "s") e aquelas que realmente demonstram
o oposto de seu desempenho (sinal "-" ou "n").
Método da Auto-Avaliação: é o método por meio do qual o próprio empregado é
solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características de
desempenho. Pode utilizar sistemáticas variáveis, inclusive formulários
baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do
desempenho já descritos.
Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por
Objetivos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados
fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efetivamente
alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação
dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias
para o próximo período. É considerado um método prático, embora seu
funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do
supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
Avaliação por objetivos: Neste método de avaliação o gestor e o colaborador
negociam os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos
devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da
organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir
o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador
precisa estar motivado para apresentar planos, propor correções e sugerir novas
idéias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado)
perante os resultados alcançados e propor também correções. A avaliação vai
assim tomando forma através da análise do desempenho do colaborador. O
desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor
nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou
que não tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao
colaborador apresentar a sua auto-avaliação e discuti-la com o gestor. Quando
chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto
um como o outro, têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram
satisfeitos, ou não, os objetivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão o
que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não,
pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não
poderá pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os objetivos são negociados
individualmente.
A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode
estar incluída neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar
mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo da
avaliação de Desempenho é fundamental que as informações sejam corretas e
reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados.
Método da Avaliação 360 graus - A alternativa de democratização na gestão do
desempenho: essa avaliação, também conhecida como avaliação em redes, vem
apresentando resultado no desempenho das equipes e obtendo a adesão tanto dos
empregados quanto dos gestores e dos dirigentes das organizações. A sistemática
prevê o recebimento de diversos feedbacks daqueles que fazem parte da cadeia
produtiva interna e externa - clientes e fornecedores. De posse do resultado, o
avaliado parte para a correção e o reajuste em sua performance, de forma que
atenda às expectativas da organização.
Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam pela
complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição
do modelo de Avaliação de Desempenho.
Como se pode ver existem diversos métodos de Avaliação de Desempenho, tanto nos
aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas,
quanto na sua mecânica de funcionamento, pois há uma tendência de cada
organização ajustar os métodos 'as suas peculiaridades e necessidades'.
Observa-se que o leque de desvantagens é grande e pode comprometer os efeitos
que se pretende com a avaliação de desempenho.
Pontos críticos e desvantagens dos sistemas tradicionais
Muitas das metodologias de avaliação evidenciam sua precária objetividade,
provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode ser atribuída a
várias causas: julgamento, avaliadores, processo, política da organização e
inflexibilidade do método. Além disso, há o erro de julgamento, que é uma das
causas freqüentes da subjetividade da avaliação. Pode existir um erro
constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou
exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual
forma. Pode dar-se um erro de viés, em que uma característica do colaborador,
por ser avaliada demasiado alta, influência a apreciação global. O julgamento
não meditado por parte do avaliador, provocado por pressa, aversão à
discriminação, ou outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente
avaliados. E pode ocorrer o erro de prestígio, em que o avaliador tende a dar
importância a determinadas características, fugindo ao peso dos parâmetros
estabelecidos.
No que diz respeito aos avaliadores pode também ocorrer ambigüidade na
avaliação provocada por falta de informação ou informação errônea sobre os
colaboradores. Nem sempre o avaliador está presente para observar o
comportamento dos colaboradores, fato que pode provocar uma desigualdade
injusta de avaliações. O método para medir o desempenho pode não ser adequado,
os parâmetros especificados podem não estar de acordo com o que se espera do
trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noção do que se
espera dele.
A política da organização também condiciona o efeito da avaliação, em muitas
organizações a avaliação de desempenho é apenas um mero ritual, sendo
considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliação de desempenho serve para
definir a remuneração, e em alguns casos apenas para atribuir um pequeno prêmio
aos colaboradores melhor avaliados. De fato, o que se passa entre os
colaboradores é que a desigualdade e as injustiças da avaliação de desempenho
tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivação. Este efeito
assume dimensões consideráveis quando a avaliação de desempenho está associada
à política de progressão de carreira. É comum a uniformidade de avaliações
individuais ao longo do tempo, o que condiciona a progressão global dos
colaboradores. Enquanto uns vão sendo promovidos gradualmente, outros que têm
as mesmas competências nunca são promovidos, criando um fosso nas equipes de
trabalho. Esta desigualdade pode ser responsável por comportamentos altamente
desmotivados naqueles que obtiveram baixa classificação e por outro lado,
desconforto naqueles que obtiveram melhor avaliação.
A acrescentar a estes efeitos negativos há ainda a questão da periodicidade da
avaliação de desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a
tendência de avaliar o desempenho como uma característica inerente ao avaliado,
e não a considerar apenas o período estabelecido. Desta forma gera-se a
uniformidade das avaliações individuais, referida acima, que se prolonga ao
longo do tempo.
É claramente constatável que qualquer das formas de avaliação até então
apresentadas implicam em processos permeados pela subjetividade de ambos,
avaliador e avaliado.
Os métodos até agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma
característica comum que é olhar quase que exclusivamente para o cargo e
tarefas que o funcionário desempenha, desconsiderando as competências pessoais.
Tendências atuais apontam para a necessidade de mudanças nos parâmetros das
avaliações, onde o mais importante a ser considerado é entendermos que a
apreciação de um fato sempre sofre influencia dos valores e crença de quem
julga.
A base da avaliação como vinha sendo praticada, está em conceitos mecanicistas
onde o dogma central é a insistente busca do padrão e da objetividade,
percebidos pelos dirigentes como indispensáveis para exercer o controle sobre
os resultados empresariais. Entretanto, o panorama atual caracteriza-se pelas
contínuas mudanças de padrões de comportamento pessoal, profissional, cultural
e organizacional. Para manter sua competitividade as organizações necessitam
reformular seus modelos e práticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova
abordagem implica em mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-se na
análise ou avaliação ativa do desempenho.
Tendência contemporânea: A Avaliação por Competências
O primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulação do papel dos
funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação,
identificando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus
potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da
avaliação de seu desempenho.
Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados quanto nesta
década. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificação da "prata da
casa". Afinal o que é mais vantajoso? Investir naqueles que já estão engajados
na cultura e nos empreendimentos em andamento, que têm potencial para ir mais
além, ou contratar mais pessoas para ocupar as funções novas e cargos vagos? É
evidente que em algumas ocasiões, injetar "sangue novo" pode ser tão saudável
quanto estratégico para a efetivação de mudanças. Porém, torna-se cada vez mais
comum reconhecer os méritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de
trabalho e dar-lhes a oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O
retorno reflete-se na motivação das pessoas e no aumento do nível de
competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes.
A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender - a
identificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos
fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor
para si. O papel dos superiores e da área de RH, passa a ser o de ajudar o
funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da
organização.
Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do que são
competências. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotações,
escolhemos a definição de LEBOYER (1997) "Competências são repertórios de
comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz
destacar de outras em contextos específicos". É importante ressaltar que o
conceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecer um processo
sistematizado, com metodologias específicas, passível de mensuração e
comparação de performances entre os vários colaboradores de uma instituição,
quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.
É possível pensar a avaliação de desempenho por competências como um poderoso
meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da
equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como
estimular aos funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos
resultados pessoais e empresariais.
A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os
funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e
aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as
capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os
profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada
função. O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é
uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e
conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de
qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para
aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais
talentosos e mais produtivos.
Na maior parte das vezes, é a percepção do gerente sobre o funcionário que
define a competência do mesmo. Se for uma percepção correta é ponto a favor do
funcionário. Na maior parte das vezes, contudo, a percepção do gerente é
incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as
percepções dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e
traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo labirinto do desenvolvimento
profissional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também existem outras
dificuldades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que é necessário
para ser eficaz? Muitos através de tentativa e erro, outros de suposições e até
por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão
diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz no
trabalho.
O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em
direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É
também uma maneira simples de melhorar o desempenho. O primeiro passo é definir
as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada
função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo
aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem ser
fomentadas, protegidas ou diminuídas.
Implantação da Avaliação por Competências
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as
competências pessoais é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade,
mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças
constantes, ameaças e oportunidades emergentes.
São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas
estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as
competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus
quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos
e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas
deixam de ser "recursos" e passam a ser tratadas como seres dotados de
habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações, etc.
No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que
auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as
competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse
processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria
organização.
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos
às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e perfil do
funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que
são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias
que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e
ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências
interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma
eficaz. Atitudes e valores pessoais).
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
A pergunta crucial para começar a falar do desenvolvimento por competências é:
quem é o responsável pelo seu desenvolvimento? Várias afirmações são ouvidas
por profissionais, tais como:
"Ultimamente não tenho participado de treinamento. Minha empresa está em época
de redução de custos"
"A empresa exige desenvolvimento mas não oferece treinamento!"
Elas indicam uma tendência: o desenvolvimento das pessoas, antes financiado
pela empresa em todo o seu processo, passa a ser compartilhado entre as partes.
Todas as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal estão atreladas aos
objetivos organizacionais, obedecem a diretrizes estratégicas e deixam claros
os resultados a alcançar. Se, por um lado, exige-se do profissional o
investimento em si mesmo, é responsabilidade dos seus gerentes negociar e
definir padrões de desempenho, divulgar os perfis necessários de competências
para a obtenção de resultados e apontar indicadores que possam nortear os
investimentos das pessoas.
Indicadores de desempenho
A diferença entre o desempenho esperado e o desempenho real é o ponto de
partida para as decisões pessoais de auto desenvolvimento e para os planos de
treinamento empresarial.
Há alguns indicadores de desempenho essenciais para tal: receita ou lucro,
satisfação do cliente, cumprimento de prazos, qualidade do produto e resultados
esperados x resultados obtidos.
Perfis de Competência
Sobre o perfil das competências, no que se refere ao desempenho das pessoas: a
definição e informação dos perfis de competência exigidos para as diversas
unidades do negócio. É importante compreender que para cada grupo de funções, o
nível de exigências relacionadas às competências é variado. Para um gerente,
por exemplo, a competência Liderança é muito mais evidenciada do que para o
técnico.
Há alguns modos de aprendizagem que podemos citar quanto ao desenvolvimento de
competências. São eles:
a.. vivência, tentativa e erro;
b.. reflexão, meditação e intuição;
c.. interação;
d.. observação, Estudo, gráficos e livros.
Para orientar melhor o profissional em seu desenvolvimento, cada competência
deve ser desdobrada em:
a.. Conhecimentos necessários;
b.. Habilidades exigidas;
c.. Atitudes esperadas.
Ferramentas para Aprendizagem
As ferramentas para aprendizagem são relacionadas pelo impacto de
desenvolvimento, sendo elas consideradas menos ou mais importantes. Nessa
ordem, são elas:
a.. Treinamento, seminários, leitura e vídeos;
b.. Desempenho de papéis;
c.. Feedback / Coaching;
d.. Desenvolvimento in Loco;
e.. Oportunidade de assumir cargos demandantes.
Hierarquia das Necessidades (Teoria de Maslow)
Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades
humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com
força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é
preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou
proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo
Motivacional.
Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo
que poderá assumir várias atitudes:
1.. Comportamento ilógico ou sem normalidade;
2.. Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;
3.. Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos;
4.. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
5.. Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às
modificações, insegurança, não colaboração, etc.
Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações
anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá
eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou
compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na
vida pessoal.
A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de
motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma
hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa
que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu
lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas
ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas
necessidades básicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo próprio
Taylor, quando enunciava os princípios da Administração Científica. A diferença
entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente enxergou as necessidades básicas
como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivíduo não
sente, única e exclusivamente necessidade financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades
humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância
e de influência, numa pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas
(necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as
necessidades de auto realização)
necessidades de auto realização
necessidade de status e estima
necessidades sociais (afeto)
necessidades de segurança
necessidades fisiológicas
De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a
sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono,
repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurança constituem a busca de
proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As necessidades
sociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por
parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de
estima envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação
social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além de desejo de
força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia.
A necessidade de auto realização são as mais elevadas, de cada pessoa realizar
o seu próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.
CONCLUSÃO
Analisar como selecionar, avaliar e desenvolver pessoas, através dos processos
de seleção por competências, tem sido um ponto muito discutido pelas grandes
empresas nacionais e multinacionais. Isso porque dessa forma, as empresas podem
trabalhar o processo de contratação e avaliação dos funcionários de maneira
eficaz, ganhando na retenção de talentos e com isso melhorando seu desempenho
no concorrido mercado que permeia a chamada "Era do Conhecimento".
Com base nas informações fornecidas em sala de aula e nos conceitos sobre
seleção e avaliação por competências foi possível analisar o quanto a adoção
dos processos pode gerar resultados positivos, baseando-se em experiências
reais passadas pelos entrevistados.
Essa análise permitiu ao grupo contrapor os processos seletivos realizados
antes da inclusão da gestão por competências e os realizados depois da inclusão
desses processos no cotidiano das empresas, e concluir que a mudança realizada
pelas empresas na maneira de visualizar seus funcionários foi muito importante
para a contratação e retenção de talentos.
As empresas, em razão de evitar as constantes perdas de talentos, passaram a
investir cada vez mais no capital humano, proporcionando a eles atividades de
reciclagem e constantes avaliações, como as avaliações 360 graus. Além disso,
as contratações passaram a ser embasadas em processos de seleção por
competências, nos quais as empresas, através de uma parceria entre gestores das
áreas e funcionários do departamento de recursos humanos traçam um perfil de
competências para o candidato que irá concorrer a uma determinada vaga.
Mesmo as empresas que não trabalham a Gestão por Competências podem e devem
adotar o processo de Seleção por Competências, além das constantes avaliações
de desempenho para que obtenham funcionários mais motivados e em sintonia com
as crenças, objetivos e valores das empresas.
Os processos de avaliação tradicionais possuem pontos críticos e podem ser
considerados subjetivos, pois muitas vezes levam em conta a percepção e o
julgamento dos avaliadores. É importante ressaltar que percepção não
corresponde à realidade, pois trata-se da maneira individualizada como cada um
"enxerga" o mundo e os fatos. Com isso, não podemos considerar uma análise
baseada em percepções individuais como real.
A verdadeira avaliação é aquela baseada em fatos e feita com frequência, ou
seja, baseada nos constantes feedbacks e nas competências traçadas para aquela
função. O avaliador precisa analisar seus funcionários no dia a dia e não
somente analisar questões isoladas e baseadas nos momentos que antecedem a
reunião de avaliação. Além disso, as avaliações precisam ser baseadas em 3
pontos importantes: pontos positivos, pontos a melhorar e sugestões. Somente
mencionando fatos concretos e objetivos e passando esses 3 pontos em todas as
colocações é possível obter um resultado interessante com os avaliados, que
passarão a fazer uma auto-avaliação e procurarão melhorar os pontos que foram
mencionados.
Como mencionado anteriormente, as avaliações de desempenho também devem se
basear no perfil de competências (competências básicas e críticas). O avaliador
deve determinar pesos paras as competências, de acordo com os objetivos atuais
da empresa e checar se o avaliado está acima do esperado, no nível esperado ou
precisa se desenvolver. Essa é a melhor maneira de verificar o quanto esse
funcionário está indo ao encontro do que é esperado dele na empresa.
E por fim, o desenvolvimento pessoal, que antes era financiado pelas empresas
em todo o seu processo, passa a ser compartilhado entre as partes, exigindo do
profissional o investimento em si mesmo, sendo a responsabilidade dos seus
gerentes negociar e definir padrões de desempenho, divulgando os perfis
necessários de competências para a obtenção de resultados, apontando
indicadores que possam nortear os investimentos nas pessoas.
Bibliografia
Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. Makron
Books.
Le Boterf, Guy. Desenvolvimento a competência dos profissionais. Bookman.
Rabaglio, Maria Odete. Seleção por Competências. Educator
Chiavenato, Idalberto. Gerenciando Pessoas - o passo decisivo para a
administração participativa. Makron Books.
Reis, Valéria dos. A Entrevista de seleção com foco em competências
comportamentais.
Carla Vecci
Coach Manager
Master Target Human Resources
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Vla Olímpia
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