[Coaching_2005CWB] Seleção, Avaliação e Desenvolvimento de Pessoas

Seleção, Avaliação e Desenvolvimento de Pessoas 
   
   
  COMPETÊNCIA 
       Ser competente está relacionado a um bom desempenho numa determinada 
tarefa. Ter competências para a realização de uma tarefa significa ter 
conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho dela e ser 
capaz de colocar este potencial em pratica sempre que for necessário.
       Todo profissional tem um perfil de competência que compreende 
competências técnicas e comportamentais. As competências comportamentais tem 
sido foco de muitas atenções no mercado de trabalho, porque no passado as 
prioridades eram as competências técnicas. No mercado organizacional atual, o 
comportamento é um diferencial competitivo para qualquer profissional que 
possua como meta uma carreira ascendente dentro da empresa.
       O objetivo é mostrar que quando definimos as competências para um 
determinado cargo, estamos descrevendo todas as características técnicas, 
comportamentais e conceituais que o profissional precisa apresentar para 
realizar com sucesso todas as suas atribuições.
  SELEÇÃO 
  Objetivo
       O grande objetivo da seleção por competências é criar um perfil de 
competências atreladas a cada cargo dentro da empresa, elaborando um mapeamento 
de competências que façam parte das estratégias de competitividade e 
diferenciação no mercado de trabalho. 
       Selecionando, então, os melhores profissionais que se adequam à 
realidade da empresa, por meio do cruzamento de dados colhidos versus perfil 
∕ competências exigidos pelo cargo.
  Processo seletivo 
    
   Interno 
  Aproveitar recursos humanos internos à empresa e que têm se destacado como 
talentos; 
    
   Externo 
  Buscar fora da empresa novos talentos que se adequem ao perfil traçado.
  Ferramentas de seleção 
    
   Testes 
      Os testes de seleção tem como objetivo medir aspectos intelectuais, de 
personalidade ou técnicos relacionados à cada profissão ou cargo. 
      Todos os testes devem ser preparados considerando o cargo e as 
características dos mesmos, assim como as competências envolvidas em cada 
função.
      Existem dois tipos de testes de seleção:
    
   Testes de conhecimento: que buscam verificar o real conhecimento dos 
candidatos, mas devem ser preparados de acordo com a realidade de cada empresa 
e de cada função. Podem ser testes gerais que avaliam cultura geral e línguas 
ou testes específicos, ligados a cultura profissional e de conhecimentos 
técnicos; 
    
   Testes psicológicos: trata-se de um complemento para o processo de seleção, 
que possibilita visualizar ou constatar características de comportamento 
pessoal, social ou cognitivas dos candidatos. Esse tipo de teste só pode ser 
aplicado por profissionais da área de psicologia, pois ele detém a técnica 
necessária para aplicá-los e avaliar seus resultados. 
  
 
    
   Dinâmicas de grupo 
       Nos processos seletivos, as dinâmicas de grupo são atividades lúdicas 
com objetivo de descontrair, desarmar os candidatos a uma vaga, para que, 
então, o profissional que estiver selecionando possa conhecer melhor os 
participantes. Nas brincadeiras, as pessoas deixam transparecer suas 
características pessoais e, portanto, é possível saber quem é empreendedor, 
metódico, ágil ou criativo. Também se nota, com facilidade, quem tem 
dificuldade em trabalhar em equipe.
       Não existe o melhor ou pior candidato no desenvolvimento de uma dinâmica 
de grupo, e sim, aquele que tem o perfil mais adequado à vaga, analisado a 
partir de sua participação durante a atividade.
       Podemos definir dinâmica de grupo como uma técnica vivencial, utilizada 
para observar comportamentos específicos, com base no Perfil de Competências ? 
PC - do cargo, realizada em grupos de 6 a 12 candidatos, por meio de exercícios 
diversos, como jogos, simulações, estudos de casos, etc.
       A dinâmica não é uma técnica que permite conhecer profundamente a 
personalidade da pessoa. Para isso existem outras atividades, como avaliação 
psicológica e entrevistas em diferentes níveis de profundidade. Atualmente, as 
  dinâmicas estão leves e divertidas, os selecionadores costumam explicar os 
motivos de cada atividade e o candidato tem o direito de saber a utilidade de 
cada uma delas. 
    Processo 
  Os principais cuidados para este tipo de atividade são:
        
         Descrever previamente as competências necessárias para o cargo; 


        
         Elaborar atividades que permitam medir, senão todas, pelo menos grande 
parte das competências necessárias ao cargo em questão; 


        
         Se este for o primeiro contato dos candidatos com a empresa, 
apresente-a e clarifique a vaga; 


        
         Explicar a dinâmica da forma mais sucinta possível, porém bastante 
clara, e deixar que os candidatos realizem as atividades; 


        
         Respeitar a agenda ? o processo não deve exceder 4 horas; 


        
         Concluir as atividades, responder dúvidas e divulgar próximas fases, 
bem como suas datas; 


        
         Após coletar todos os dados, deve-se pontuar cada candidato segundo o 
modelo de tabela abaixo: 


          Nomes   Competências
  A  B  C  D    Competência 1                Competência 2                
Competência 3                Competência 4                Competência 5         
   
  Sendo as pontuações: 
           4   Acima da competência esperada     3   Aprovado     2   Favorável 
    1   Favorável com restrições     0   Não recomendado
        
         Chega-se a um consenso após a discussão entre o facilitador e o(s) 
observador(es) e chamam-se os aprovados para próxima fase; 


        
         Fornecer feedback, seja positivo ou negativo. 


  Prós e contras 
  Há muita polêmica quando se fala do uso de jogos e simulações no processo 
seletivo. A crítica mais ouvida é a de que ela não deveria ser eliminatória, 
nem tampouco usada como primeiro instrumento para fazer a triagem dos 
candidatos. Mas nem só de aspectos negativos vive a dinâmica, há também vários 
pontos positivos no processo, pois esta quando for bem aplicada é mais 
eficiente do que os testes psicológicos.
  Prós:
        
         Este tipo de atividade é mais favorável para a demonstração de 
comportamentos e como cada participante se relaciona em grupo e com outras 
pessoas. Em uma entrevista, é mais difícil emitir muitas opiniões e demonstrar 
aspectos de comportamento - liderança, empreendedorismo, criatividade, 
pró-atividade, capacidade de atuar em situações-limite - como em uma dinâmica; 


        
         Possibilita conhecer outras pessoas e fazer networking; 


        
         Possibilita conhecer mais o mercado e outras áreas de atuação, através 
de conversas com "parceiros de dinâmica" sobre o mercado em que eles atuam, 
tipo de empresa, porque estão em busca de outro emprego. 


  Contras:
        
         Muitas empresas dão explicações superficiais sobre o processo e não 
dão feedback quando a seleção termina; 


        
         Algumas organizações colocam grupos muito grandes para trabalhar - 20 
a 30 pessoas - com apenas uma pessoa observando os comportamentos; 


        
         Por ser um método que analisa aspectos comportamentais, não deveria 
ser usado para eliminar candidatos e sim como mais um instrumento de avaliação 
entre candidatos de nível equivalente, que deve ser usado em conjunto com a 
análise de currículo, testes psicológicos, entrevistas individuais e coletivas; 


        
         Dependendo do processo, candidatos muito tímidos, que tenham 
dificuldade de se expor em público e colocar opiniões podem perder lugar para 
um profissional que pode ser até menos competente, mas que seja extrovertido, 
saiba entreter e cativar o selecionador; 


        
         Em muitas ocasiões não há um roteiro de registro de observações. É 
necessário que haja um instrumento de coleta de dados que possa ser validado. 
Sem essa ficha de observação, há mais possibilidade de erro, já que existe 
pouca objetividade na descrição dos comportamentos; 


        
         Infelizmente, nem todos os profissionais estão preparados para fazer e 
supervisionar uma dinâmica. Apesar de ser uma simulação, um jogo, a dinâmica 
exige muita técnica e preparação do profissional de RH. 


    
   Entrevistas de seleção 
       A entrevista é uma conversa entre duas pessoas, com o propósito de 
identificar a existência das competências traçadas no Perfil de Competências 
requeridas pelo cargo.
  Entrevista Comportamental
    A entrevista comportamental é estrategicamente estruturada para investigar 
o comportamento passado da pessoa numa situação similar da competência a ser 
investigada : ?Comportamento passado prediz o comportamento futuro?.
  Processo 
  Para um melhor resultado é preciso fazer um planejamento prévio do roteiro a 
ser seguido, tendo sempre em vista as principais competências desejadas. Os 
principais cuidados são:
    
   Descrever previamente as competências necessárias para o cargo; 
    
   Elaborar um roteiro de perguntas que busquem em experiências passadas, ações 
que mostrem o desempenho do candidato na competência que está sendo avaliada; 
    
   As perguntas devem ser abertas e específicas; 
    
   No início da entrevista é aconselhável criar um ambiente agradável e 
descontraído para que o candidato se sinta mais à vontade; 
    
   Ouvir com atenção as respostas e anotar observações; 
    
   Caso o candidato não responda especificamente ou saia do foco, o avaliador 
deve retomar o controle da entrevista insistindo na pergunta ou questionando de 
outra maneira; 
    
   É importante que o avaliador sempre busque provas contrárias; 
    
   Após a entrevista, o avaliador deve fornecer a data do retorno e 
efetivamente fazê-lo. 
  Diferenciais na Entrevista Comportamental 
    
   Investigação do comportamento passado do candidato; 
    
   É planejada com base no perfil de competências; 
    
   É uma entrevista personalizada para cada perfil de competência; 
    
   É uma entrevista estruturada para cada processo seletivo; 
    
   Tipo de perguntas abertas e específicas, com verbos de ação no passado; 
    
   As perguntas são planejadas para obter respostas que tenham: Contexto, Ação 
e Resultado (CAR). 
       A técnica do CAR é um excelente exercício para que o entrevistador 
esteja atento a perceber se todas as respostas do candidato:
    
   tem um contexto compreensível;   
   deixam claro qual a ação tomada;   
   informam os resultados obtidos com a ação. 
       O objetivo será colher todos os comportamentos do histórico do candidato 
e classificá-los para compreender e avaliar sua qualificação e capacitação. 
Tendo essas informações de maneira completa, poderemos analisar suas 
competências, comparando-as com aquelas que foram definidas no PC. 
    
   Avaliações psicológicas 
       Informações obtidas por psicólogos, através de testes aplicados durante 
o processo seletivo, os quais têm como finalidade analisar a intelectualidade, 
personalidade e a coordenação motora do candidato. 
       O principal objetivo destas avaliações é otimizar os processos de 
contratações, promoções ou certificar-se de que os funcionários estão no 
caminho certo.
       Quem trabalha com contratações sabe que diminuir a margem de erros em 
processos seletivos ou promoções é fundamental. Do contrário a empresa arca com 
custos diretos do processo em si e custos indiretos como tempo despendido pela 
área e envolvidos, treinamentos e a baixa produtividade dos períodos de 
adaptação e experiência. 
       A Avaliação Psicológica auxilia na escolha do melhor candidato, na 
medida em que proporciona um melhor conhecimento das características pessoais / 
profissionais dos mesmos, não só em contratações, mas também em recrutamentos 
internos e promoções. 
  Processo
    
   O primeiro passo é definir as competências necessárias para o cargo; 
    
   Psicólogas elaboram uma bateria de testes para medir as habilidades do 
profissional e analisar as características de personalidade necessárias ao 
perfil ideal; 
    
   Os candidatos são submetidos aos testes e a uma entrevista para se conhecer 
seu momento atual e sua trajetória de vida; 
    
   É elaborado um Laudo. É como um raio-X que focaliza a relação de 
compatibilidade entre o perfil avaliado, o perfil ideal estabelecido e as 
exigências do cargo, dentro da visão do negócio da empresa. Também são 
apontadas as perspectivas de desenvolvimento do profissional; 
    
   Os laudos são elaborados considerando-se três grandes níveis: laudos para 
cargos operacionais, laudos para cargos técnicos / administrativos e laudos 
para cargos de gestão. 
  AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 
       Avaliações estão sempre ocorrendo, de forma natural e constante no 
dia-a-dia das pessoas, dentro e fora das organizações. A Avaliação de 
Competências é um processo que busca auxiliar na estruturação de uma visão mais 
objetiva do potencial de cada funcionário, por se tratar de uma avaliação 
sistemática que envolve não só o funcionário, mas também os supervisores ou 
aqueles que estejam familiarizados com os métodos de trabalho e com as metas da 
organização. 
      A prática da avaliação, em seu sentido genérico, é inerente à natureza 
humana assim como é também a base para tomada de decisão que está presente em 
toda escolha. As organizações buscam atrair e selecionar colaboradores que 
compartilham de seus valores e crenças e utilizam sistemas de reconhecimento 
para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e 
desejáveis às suas realidades. Contudo, entre o desempenho real e o desempenho 
esperado pode ocorrer um hiato, que é muitas vezes designado como discrepância 
de desempenho. Para sanar essa situação é comum vermos as organizações 
delinearem diversas atividades e implantarem conceitos e metodologias que nem 
sempre atendem suas próprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos, 
ocorrem efeitos opostos aos desejados, onde muitas expectativas são criadas e 
poucas são atendidas de forma positiva, ou que venham a representar um ganho 
representativo na trajetória de desenvolvimento pessoal/profissional
 dos trabalhadores. A partir desta realidade surge a indagação se a metodologia 
tradicionalmente usada para mensurar o desempenho é adequada e contribui 
efetivamente para que o trabalhador alcance o sucesso em suas metas. 
      A Avaliação de Desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o 
desempenho e o potencial do funcionário, tratando-se de uma avaliação 
sistemática feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores 
familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela é tradicionalmente 
definida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e 
fornecer aos colaboradores informações sobre a própria atuação, de forma que 
possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para a 
realização do trabalho. O desempenho reflete-se no sucesso da própria 
organização e talvez por isso é característica mais obvia a ser medida. 
            Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da 
equipe são muito valorizados, porém poucos funcionários parecem apresentar o 
perfil e o desempenho esperado. E necessário para uma organização que ela 
mantenha um sistema tecnicamente elaborado de modo a evitar que a avaliação 
seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao 
supervisionado, e preocupar-se sempre com o nível habitual de desempenho no 
trabalho atual, mensurado periodicamente. 
            Avaliação do pessoal é a apreciação sistemática de um subordinado 
através de um trabalho realizado, suas aptidões e outras qualidades necessárias 
à boa execução das tarefas associadas e esta ligada, freqüentemente, mas não 
necessariamente, as vantagens financeiras a título de encorajamento. Resumindo, 
a Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação de desempenho do 
indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. 
            Em muitas organizações a Avaliação de Desempenho é tratada como um 
procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos. Inúmeros 
gestores a consideram um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da 
produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos humanos pois torna 
possível:
    
   identificar o grau de contribuição de cada empregado;   
   identificar os que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo;   
   avaliar em que medida os programas de treinamento tem contribuído para a 
melhoria do desempenho dos empregados;   
   promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados;   
   fornecer subsídios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, 
remuneração e promoção,   
   elaborar planos de ação para desempenhos satisfatórios. 
      Através da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como: 
    
   visão estratégica;   
   planejamento;   
   organização;   
   responsabilidade;   
   acompanhamento;   
   liderança;   
   delegação;   
   tomada de decisão;   
   solução de problemas;   
   iniciativa;   
   proatividade;   
   criatividade e inovação;   
   orientação a resultados;   
   autodesenvolvimento;   
   administração de conflitos;   
   capacidade de negociação;   
   flexibilidade e adaptação a mudanças;   
   competências interpessoal;   
   trabalho em equipe. 
  E possível ainda identificar problemas de :
    
   integração;   
   supervisão,   
   motivação;   
   sub aproveitamento do potencial   
   e outros. 
  Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho 
      A avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas 
de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente 
com caráter anual, e consiste na análise objetiva do comportamento do avaliado 
no seu trabalho, e a posterior comunicação dos resultados. Tradicionalmente 
compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação 
sujeita a correções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis 
com a política de promoções. A seguir estaremos apresentando alguns dos métodos 
tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho. 
  Métodos da Escala Gráfica: É o método de Avaliação de desempenho mais 
utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a 
subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. 
Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de 
avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla 
entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de 
avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical, representam 
os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados 
para definir em cada empregado, as qualidades que se pretende avaliar. 
  Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos 
por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de 
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou 
mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas 
alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As 
frases podem variar, porem basicamente existem duas formas de composição: 
    
   Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e de duas de 
significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe 
a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.   
   Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O 
supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se 
aplicam ao desempenho do avaliado. 
  Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um 
especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada 
sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos 
subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma 
ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa. 
  Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento 
humano, existem certas características extremas, capazes de levar a resultados 
positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato 
observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos 
excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. 
Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas no desempenho das 
pessoas. 
  Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados 
de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, 
quanto ao desempenho. Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada 
folha do formulário seria ocupada por um fator de avaliação de desempenho. 
  Método de Frases Descritivas: é um método que não exige obrigatoriedade na 
escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o 
desempenho do subordinado (sinal ?+? ou ?s?) e aquelas que realmente demonstram 
o oposto de seu desempenho (sinal ?-? ou ?n?). 
  Método da Auto-Avaliação: é o método por meio do qual o próprio empregado é 
solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características de 
desempenho. Pode utilizar sistemáticas variáveis, inclusive formulários 
baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do 
desempenho já descritos. 
  Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração 
por Objetivos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os 
resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados 
efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a 
identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as 
providências necessárias para o próximo período. É considerado um método 
prático, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos 
pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho. 
  Avaliação por objetivos: Neste método de avaliação o gestor e o colaborador 
negociam os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos 
devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da 
organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir 
o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador 
precisa estar motivado para apresentar planos, propor correções e sugerir novas 
idéias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) 
perante os resultados alcançados e propor também correções. A avaliação vai 
assim tomando forma através da análise do desempenho do colaborador. O 
desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor 
nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou 
que não tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao 
colaborador apresentar a sua auto-avaliação e discuti-la com o gestor. Quando
 chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto 
um como o outro, têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram 
satisfeitos, ou não, os objetivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão o 
que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, 
pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não 
poderá pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os objetivos são negociados 
individualmente. 
            A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, 
também pode estar incluída neste processo, podendo os colaboradores e o gestor 
negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo 
da 
  avaliação de Desempenho é fundamental que as informações sejam corretas e 
reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados. 
  Método da Avaliação 360 graus ? A alternativa de democratização na gestão do 
desempenho: essa avaliação, também conhecida como avaliação em redes, vem 
apresentando resultado no desempenho das equipes e obtendo a adesão tanto dos 
empregados quanto dos gestores e dos dirigentes das organizações. A sistemática 
prevê o recebimento de diversos feedbacks daqueles que fazem parte da cadeia 
produtiva interna e externa ? clientes e fornecedores. De posse do resultado, o 
avaliado parte para a correção e o reajuste em sua performance, de forma que 
atenda às expectativas da organização.
  Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam pela 
complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição 
do modelo de Avaliação de Desempenho. 
      Como se pode ver existem diversos métodos de Avaliação de Desempenho, 
tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades 
envolvidas, quanto na sua mecânica de funcionamento, pois há uma tendência de 
cada organização ajustar os métodos ?as suas peculiaridades e necessidades?. 
      Observa-se que o leque de desvantagens é grande e pode comprometer os 
efeitos que se pretende com a avaliação de desempenho. 
  Pontos críticos e desvantagens dos sistemas tradicionais 
      Muitas das metodologias de avaliação evidenciam sua precária 
objetividade, provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode 
ser atribuída a várias causas: julgamento, avaliadores, processo, política da 
organização e inflexibilidade do método. Além disso, há o erro de julgamento, 
que é uma das causas freqüentes da subjetividade da avaliação. Pode existir um 
erro constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou 
exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual 
forma. Pode dar-se um erro de viés, em que uma característica do colaborador, 
por ser avaliada demasiado alta, influência a apreciação global. O julgamento 
não meditado por parte do avaliador, provocado por pressa, aversão à 
discriminação, ou outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente 
avaliados. E pode ocorrer o erro de prestígio, em que o avaliador tende a dar 
importância a determinadas características, fugindo ao peso dos parâmetros
 estabelecidos. 
      No que diz respeito aos avaliadores pode também ocorrer ambigüidade na 
avaliação provocada por falta de informação ou informação errônea sobre os 
colaboradores. Nem sempre o avaliador está presente para observar o 
comportamento dos colaboradores, fato que pode provocar uma desigualdade 
injusta de avaliações. O método para medir o desempenho pode não ser adequado, 
  os parâmetros especificados podem não estar de acordo com o que se espera do 
trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noção do que se 
espera dele. 
      A política da organização também condiciona o efeito da avaliação, em 
muitas organizações a avaliação de desempenho é apenas um mero ritual, sendo 
considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliação de desempenho serve para 
definir a remuneração, e em alguns casos apenas para atribuir um pequeno prêmio 
aos colaboradores melhor avaliados. De fato, o que se passa entre os 
colaboradores é que a desigualdade e as injustiças da avaliação de desempenho 
tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivação. Este efeito 
assume dimensões consideráveis quando a avaliação de desempenho está associada 
à política de progressão de carreira. É comum a uniformidade de avaliações 
individuais ao longo do tempo, o que condiciona a progressão global dos 
colaboradores. Enquanto uns vão sendo promovidos gradualmente, outros que têm 
as mesmas competências nunca são promovidos, criando um fosso nas equipes de 
trabalho. Esta desigualdade pode ser responsável por comportamentos
 altamente desmotivados naqueles que obtiveram baixa classificação e por outro 
lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor avaliação. 
      A acrescentar a estes efeitos negativos há ainda a questão da 
periodicidade da avaliação de desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente 
anual, existe a tendência de avaliar o desempenho como uma característica 
inerente ao avaliado, e não a considerar apenas o período estabelecido. Desta 
forma gera-se a uniformidade das avaliações individuais, referida acima, que se 
prolonga ao longo do tempo. 
      É claramente constatável que qualquer das formas de avaliação até então 
apresentadas implicam em processos permeados pela subjetividade de ambos, 
avaliador e avaliado. 
      Os métodos até agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma 
característica comum que é olhar quase que exclusivamente para o cargo e 
tarefas que o funcionário desempenha, desconsiderando as competências pessoais. 
Tendências atuais apontam para a necessidade de mudanças nos parâmetros das 
avaliações, onde o mais importante a ser considerado é entendermos que a 
apreciação de um fato sempre sofre influencia dos valores e crença de quem 
julga. 
      A base da avaliação como vinha sendo praticada, está em conceitos 
mecanicistas onde o dogma central é a insistente busca do padrão e da 
objetividade, percebidos pelos dirigentes como indispensáveis para exercer o 
controle sobre os resultados empresariais. Entretanto, o panorama atual 
caracteriza-se pelas contínuas mudanças de padrões de comportamento pessoal, 
profissional, cultural e organizacional. Para manter sua competitividade as 
organizações necessitam reformular seus modelos e práticas de gerenciamento de 
desempenho. Essa nova abordagem implica em mudar a ênfase da avaliação passiva 
para centrar-se na análise ou avaliação ativa do desempenho. 
  Tendência contemporânea: A Avaliação por Competências 
      O primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulação do papel 
dos funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação, 
identificando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus 
potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da 
avaliação de seu desempenho. 
      Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados quanto nesta 
década. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificação da ?prata da 
casa?. Afinal o que é mais vantajoso? Investir naqueles que já estão engajados 
na cultura e nos empreendimentos em andamento, que têm potencial para ir mais 
além, ou contratar mais pessoas para ocupar as funções novas e cargos vagos? É 
evidente que em algumas ocasiões, injetar ?sangue novo? pode ser tão saudável 
quanto estratégico para a efetivação de mudanças. Porém, torna-se cada vez mais 
comum reconhecer os méritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de 
trabalho e dar-lhes a oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O 
retorno reflete-se na motivação das pessoas e no aumento do nível de 
competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes. 
      A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender ? a 
identificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos 
fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor 
para si. O papel dos superiores e da área de RH, passa a ser o de ajudar o 
funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da 
organização. 
      Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do 
que são competências. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas 
conotações, escolhemos a definição de LEBOYER (1997) ?Competências são 
repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o 
que as faz destacar de outras em contextos específicos?. É importante ressaltar 
que o conceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecer um 
processo sistematizado, com metodologias específicas, passível de mensuração e 
comparação de performances entre os vários colaboradores de uma instituição, 
quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado. 
      É possível pensar a avaliação de desempenho por competências como um 
poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o 
desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, 
assim como estimular aos funcionários a assumir a responsabilidade pela 
excelência dos resultados pessoais e empresariais. 
      A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os 
funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e 
aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as 
capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os 
profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada 
função. O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é 
uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e 
  conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de 
qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para 
aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais 
talentosos e mais produtivos. 
      Na maior parte das vezes, é a percepção do gerente sobre o funcionário 
que define a competência do mesmo. Se for uma percepção correta é ponto a favor 
do funcionário. Na maior parte das vezes, contudo, a percepção do gerente é 
incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as 
percepções dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e 
traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo labirinto do desenvolvimento 
profissional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também existem outras 
dificuldades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que é necessário 
para ser eficaz? Muitos através de tentativa e erro, outros de suposições e até 
por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão 
diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz no 
trabalho. 
      O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural 
em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. 
É também uma maneira simples de melhorar o desempenho. O primeiro passo é 
definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de 
cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo 
aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem ser 
fomentadas, protegidas ou diminuídas. 
  Implantação da Avaliação por Competências 
      Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as 
competências pessoais é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade, 
mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças 
constantes, ameaças e oportunidades emergentes. 
      São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas 
estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as 
competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus 
quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos 
e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas 
deixam de ser ?recursos? e passam a ser tratadas como seres dotados de 
habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações, etc. 
      No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta 
que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais 
as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. 
Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da 
própria organização. 
  A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados 
relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e 
perfil do 
  funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que 
são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias 
que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e 
ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências 
interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma 
eficaz. Atitudes e valores pessoais).
  DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 
       A pergunta crucial para começar a falar do desenvolvimento por 
competências é: quem é o responsável pelo seu desenvolvimento? Várias 
afirmações são ouvidas por profissionais, tais como: 
  ?Ultimamente não tenho participado de treinamento. Minha empresa está em 
época de redução de custos?
  ?A empresa exige desenvolvimento mas não oferece treinamento!?
  Elas indicam uma tendência: o desenvolvimento das pessoas, antes financiado 
pela empresa em todo o seu processo, passa a ser compartilhado entre as partes. 
Todas as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal estão atreladas aos 
objetivos organizacionais, obedecem a diretrizes estratégicas e deixam claros 
os resultados a alcançar. Se, por um lado, exige-se do profissional o 
investimento em si mesmo, é responsabilidade dos seus gerentes negociar e 
definir padrões de desempenho, divulgar os perfis necessários de competências 
para a obtenção de resultados e apontar indicadores que possam nortear os 
investimentos das pessoas.
  Indicadores de desempenho 
  A diferença entre o desempenho esperado e o desempenho real é o ponto de 
partida para as decisões pessoais de auto desenvolvimento e para os planos de 
treinamento empresarial.
  Há alguns indicadores de desempenho essenciais para tal: receita ou lucro, 
satisfação do cliente, cumprimento de prazos, qualidade do produto e resultados 
esperados x resultados obtidos.
  Perfis de Competência
  Sobre o perfil das competências, no que se refere ao desempenho das pessoas: 
a definição e informação dos perfis de competência exigidos para as diversas 
unidades do negócio. É importante compreender que para cada grupo de funções, o 
nível de exigências relacionadas às competências é variado. Para um gerente, 
por exemplo, a competência Liderança é muito mais evidenciada do que para o 
técnico.
  Há alguns modos de aprendizagem que podemos citar quanto ao desenvolvimento 
de competências. São eles: 
    
   vivência, tentativa e erro;   
   reflexão, meditação e intuição;   
   interação;   
   observação, Estudo, gráficos e livros. 
  Para orientar melhor o profissional em seu desenvolvimento, cada competência 
deve ser desdobrada em: 
    
   Conhecimentos necessários;   
   Habilidades exigidas;   
   Atitudes esperadas. 
  Ferramentas para Aprendizagem 
       As ferramentas para aprendizagem são relacionadas pelo impacto de 
desenvolvimento, sendo elas consideradas menos ou mais importantes. Nessa 
ordem, são elas:
    
   Treinamento, seminários, leitura e vídeos;   
   Desempenho de papéis;   
   Feedback / Coaching;   
   Desenvolvimento in Loco;   
   Oportunidade de assumir cargos demandantes. 
  Hierarquia das Necessidades (Teoria de Maslow) 
       Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas 
necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos 
que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação 
ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa 
externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um 
ciclo, o Ciclo Motivacional.
       Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do 
indivíduo que poderá assumir várias atitudes:
    
   Comportamento ilógico ou sem normalidade;   
   Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;   
   Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos;   
   Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;   
   Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às 
modificações, insegurança, não colaboração, etc. 
       Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações 
anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá 
eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou 
compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na 
vida pessoal.
       A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de 
motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma 
hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa 
que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu 
lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas 
ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas 
necessidades básicas estiverem insatisfeitas.
       O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo 
próprio Taylor, quando enunciava os princípios da Administração Científica. A 
diferença entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente enxergou as 
necessidades básicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu 
que o indivíduo não sente, única e exclusivamente necessidade financeira.
       Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as 
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia 
de importância e de influência, numa pirâmide, em cuja base estão as 
necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades 
mais elevadas (as necessidades de auto realização)
                  necessidades de auto realização    necessidade de status e 
estima    necessidades sociais (afeto)    necessidades de segurança    
necessidades fisiológicas
    De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a 
sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, 
repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurança constituem a busca de 
proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As necessidades 
sociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por 
parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de 
estima envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação 
social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além de desejo de 
força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. 
A necessidade de auto realização são as mais elevadas, de cada pessoa realizar 
o seu próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.
  CONCLUSÃO 
         Analisar como selecionar, avaliar e desenvolver pessoas, através dos 
processos de seleção por competências, tem sido um ponto muito discutido pelas 
grandes empresas nacionais e multinacionais. Isso porque dessa forma, as 
empresas podem trabalhar o processo de contratação e avaliação dos funcionários 
de maneira eficaz, ganhando na retenção de talentos e com isso melhorando seu 
desempenho no concorrido mercado que permeia a chamada ?Era do Conhecimento?.
         Com base nas informações fornecidas em sala de aula e nos conceitos 
sobre seleção e avaliação por competências foi possível analisar o quanto a 
adoção dos processos pode gerar resultados positivos, baseando-se em 
experiências reais passadas pelos entrevistados.
         Essa análise permitiu ao grupo contrapor os processos seletivos 
realizados antes da inclusão da gestão por competências e os realizados depois 
da inclusão desses processos no cotidiano das empresas, e concluir que a 
mudança realizada pelas empresas na maneira de visualizar seus funcionários foi 
muito importante para a contratação e retenção de talentos.
         As empresas, em razão de evitar as constantes perdas de talentos, 
passaram a investir cada vez mais no capital humano, proporcionando a eles 
atividades de reciclagem e constantes avaliações, como as avaliações 360 graus. 
Além disso, as contratações passaram a ser embasadas em processos de seleção 
por competências, nos quais as empresas, através de uma parceria entre gestores 
das áreas e funcionários do departamento de recursos humanos traçam um perfil 
de competências para o candidato que irá concorrer a uma determinada vaga.
         Mesmo as empresas que não trabalham a Gestão por Competências podem e 
devem adotar o processo de Seleção por Competências, além das constantes 
avaliações de desempenho para que obtenham funcionários mais motivados e em 
sintonia com as crenças, objetivos e valores das empresas.
         Os processos de avaliação tradicionais possuem pontos críticos e podem 
ser considerados subjetivos, pois muitas vezes levam em conta a percepção e o 
julgamento dos avaliadores. É importante ressaltar que percepção não 
corresponde à realidade, pois trata-se da maneira individualizada como cada um 
?enxerga? o mundo e os fatos. Com isso, não podemos considerar uma análise 
baseada em percepções individuais como real.
         A verdadeira avaliação é aquela baseada em fatos e feita com 
frequência, ou seja, baseada nos constantes feedbacks e nas competências 
traçadas para aquela função. O avaliador precisa analisar seus funcionários no 
dia a dia e não somente analisar questões isoladas e baseadas nos momentos que 
antecedem a reunião de avaliação. Além disso, as avaliações precisam ser 
baseadas em 3 pontos importantes: pontos positivos, pontos a melhorar e 
sugestões. Somente mencionando fatos concretos e objetivos e passando esses 3 
pontos em todas as 
  colocações é possível obter um resultado interessante com os avaliados, que 
passarão a fazer uma auto-avaliação e procurarão melhorar os pontos que foram 
mencionados.
         Como mencionado anteriormente, as avaliações de desempenho também 
devem se basear no perfil de competências (competências básicas e críticas). O 
avaliador deve determinar pesos paras as competências, de acordo com os 
objetivos atuais da empresa e checar se o avaliado está acima do esperado, no 
nível esperado ou precisa se desenvolver. Essa é a melhor maneira de verificar 
o quanto esse funcionário está indo ao encontro do que é esperado dele na 
empresa.
       E por fim, o desenvolvimento pessoal, que antes era financiado pelas 
empresas em todo o seu processo, passa a ser compartilhado entre as partes, 
exigindo do profissional o investimento em si mesmo, sendo a responsabilidade 
dos seus gerentes negociar e definir padrões de desempenho, divulgando os 
perfis necessários de competências para a obtenção de resultados, apontando 
indicadores que possam nortear os investimentos nas pessoas.
  Bibliografia
  Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. Makron 
Books.
  Le Boterf, Guy. Desenvolvimento a competência dos profissionais. Bookman.
  Rabaglio, Maria Odete. Seleção por Competências. Educator
  Chiavenato, Idalberto. Gerenciando Pessoas ? o passo decisivo para a 
administração participativa. Makron Books.
  Reis, Valéria dos. A Entrevista de seleção com foco em competências 
comportamentais. 
   
   
  Carla Vecci
Headhunter, Coach
Master Target Human Resources  
Av.Dr.Cardoso de Mello, 1.340 cj.92 
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